即便ESG已經成為每一位領導人都無法迴避的議題，但我們看到，多數企業不是採取成效有限的「改善措施」，就是將心思放在生產一份光鮮亮麗的報告書。如果領導人不打從心底將ESG目標與營運策略結合，任何行動都沒有意義。想要兼顧ESG承諾與財務指標，需要一場大膽的變革。

近年來，在標準化及量化企業的「環境、社會與治理」（environmental, social, and governance，簡稱ESG）衡量指標方面，有很大的進展。投資人也對那些ESG績效評級較高的公司，或看似認真對待ESG目標的公司，興趣激增。但令人驚訝的是，在履行ESG承諾方面有重大進展的公司，卻寥寥無幾。在世界基準聯盟（World Benchmarking Alliance）追蹤的2,000家全球公司中，大多數業者並沒有明確的永續發展目標，而那些有明確目標的業者，也很少有具體的進展，可望順利實現那些目標。即使是目前有進展的公司，在多數情況下，也只是進行一些緩慢、漸進的改變，並不是在策略上和營運上進行必要的一些根本轉變；然而，必須進行那些根本轉變，才能達成巴黎協定（Paris Agreement）或聯合國永續發展目標（United Nations Sustainable Development Goals）的要求。

如果公司不把ESG因素納入內部策略與營運決策中，也不向投資人說明ESG績效的改善如何影響企業盈餘，那麼它們宣稱在永續發展目標方面有進展，頂多只能算是公關說詞，最糟情況則是刻意誤導。

少數一些公司會把財務績效與社會績效連結起來，藉此把永續發展納入本身的策略與營運中，例如，瑞典建商BoKlok、義大利國家電力公司Enel、南非保險公司Discovery、瑪氏食品（Mars）的糖果與口香糖事業處瑪氏箭牌（Mars Wrigley）、食品巨擘雀巢（Nestlé）。（資訊揭露：這些公司一直是我們任職的公司FSG的客戶，或本公司「共享價值方案」的贊助商。）本文提供一套六步驟的流程，其他公司可採用這套流程，把ESG績效充分整合納入本身的核心商業模式中。

本文觀念精粹

問題 儘管「環境、社會與治理」（ESG）問題受到更多關注，但致力履行這方面承諾的公司卻出奇的少。

問題根源 大多數公司沒有把ESG因素整合納入內部策略與營運決策中，也很少甚至沒有向投資人說明，ESG績效的改善對公司盈餘有什麼影響。

解方 找出對你的事業很重要的ESG議題。在制定策略、財務、營運決策時，考慮ESG影響。與利害關係人協作，重新設計組織角色，並向投資人說明你的新方法。

系統各自獨立的問題

二十多年來，我們研究永續發展議題，並與世界各地《財星》100大企業合作處理這些議題，從這些經驗中發現，當ESG績效的衡量及當責系統，與定義獲利能力及決定股價的系統完全脫勾時，領導人就會看不見這兩種績效之間的相互依存關係。確實，ESG報告受到的關注提高，但大致上並沒有改變公司做出策略決策與資本投資決策的方式，也沒有讓公司發現到，了解ESG績效對企業獲利能力產生影響的方式之後，所引發的那些緊張關係與機會。因此，大多數公司仍把永續發展視為事後考慮的議題，也就是一個與聲譽、法規監管、提出報告有關的事務，而不是企業策略的一個關鍵要素。資本分配與營運預算的決策方式，依然持續破壞社會與環境，而公司只仰賴微薄的企業社會責任預算、慈善與公關活動，來回溯彌補或轉移先前那些決策所造成的問題。

舉例來說，埃克森美孚（ExxonMobil）宣布，它的目標是減少本身營運對環境的影響，以「符合」巴黎協定。與此同時，該公司打算繼續大舉投資新的石油與天然氣資產。依照現有的ESG評級制度，埃克森美孚只需申報內部營運的排放，不必考慮其銷售的石油與天然氣對環境的影響。根據這種有瑕疵的衡量指標，埃克森美孚在近三萬家公司的ESG共識評級中，名列前1/4。埃克森美孚大肆宣傳要投入150億美元於低碳解決方案，卻忽略了2019年它有高達2,560億美元的營收完全是依賴化石燃料，使之成為全球第五大溫室氣體的製造者。簡單來說，無論是埃克森美孚對地球的巨大影響，還是其經濟前景所面臨的生存困境，都沒有充分反映在ESG評級中，也沒有納入其管理高層的策略決定。

或者，以生產雞肉、牛肉、豬肉的泰森食品（Tyson Foods）為例。2016年，泰森食品承諾在2030年以前，把自身的溫室氣體排放量減少30％。但在那之後，泰森食品的溫室氣體排放量其實每年平均增加3％。我們的分析顯示，泰森食品不可能同時實現其財務預期，又達到它宣布的ESG目標。泰森並非特例。許多公司都做出不符合商業現實的ESG承諾，而且只要ESG指標與財報脫勾，這些矛盾就會繼續存在。

如果企業不想只是擺擺姿態，領導人就必須正視獲利與社會利益之間的矛盾，接受兩者之間的綜效，並做出必要的大膽變革，以真正實現巴黎協定列出的各項目標，以及聯合國的17項永續發展目標。 我們來詳細檢視做到這一點的六個步驟。

1. 找出真正對公司重要的ESG議題

一個很好的起點，是參考國際永續準則委員會（International Sustainability Standards Board）按產業列出的重要ESG議題清單；該委員會將之定義成「可能影響特定產業內企業的財務狀況或營運績效的治理、永續或社會因素」。

某些情況下，重大的ESG議題與財務績效之間的關連，是簡單而直接的。埃克森美孚的大部分營收，顯然是來自其顧客使用化石燃料；即使該公司在本身的永續發展報告中，並未提報顧客產生的溫室氣體排放。對全球人壽與健康保險公司Discovery來說，最重大的議題是顧客的健康，這直接影響其財務績效。但與埃克森美孚不同的是，Discovery直接面對這些議題之間的關連。它使用一套複雜的獎勵機制，來鼓勵保戶（個人及其家屬）從事更健康的行為，例如多運動、更好的飲食，和定期健康檢查。它也會追蹤激勵措施的成本、激勵措施在改變行為方面的效果，以及行為改變對醫療成本與健康結果的影響。

Discovery使用這種方法，持續優化顧客健康與公司獲利之間的關係。該公司進行許多投資，使它有別於其他同業，例如，贈送顧客Apple Watch，讓公司可以遠距監測顧客的身體活動，並每天追蹤超過1,100萬筆的顧客運動數據。Discovery把促進顧客健康當成企業策略的一個核心要素，因而創造了獨特的競爭地位，推動全球擴張，也帶來比同業更優異的獲利。蘭德公司（RAND）、約翰霍普金斯（Johns Hopkins）等機構嚴謹的學術研究顯示，相較於投保在地競爭對手的保戶，Discovery健康險保戶的醫療費用減少15％，壽險保戶的預期壽命延長10年。

在其他產業，公司的行動對社會與環境的影響，與公司獲利之間的關連，可能比較複雜。在食品飲料業，產品的營養價值是一個明顯又直接的重大議題；大宗原物料供應商的營運作業，則不是那麼明顯的議題，而大宗原物料可能占所有財務成本的50％或更多。像瑪氏箭牌使用的農產大宗商品，通常採購自南美、非洲、亞洲的小農。相較於那些來自已開發國家的大規模栽種者，從這些小農取得大宗原物料，可以獲得很多成本優勢，也為小農帶來收入，但這些小農採用較不精細複雜的生產方式，帶來令人擔憂的社會與環境問題，包括童工、缺水，以及森林砍伐（加速了氣候變遷）。

瑪氏箭牌系統化地對它在全球採購的作物，進行碳足跡及用水密集度的追蹤，以及農民的收入的追蹤。該公司面臨的挑戰是：如何向較低收入國家採購以維持成本優勢，同時減少當地的貧困與環境破壞。例如，它向印度小農採購薄荷時應用這種方法，使農民的收入增加26％，非永續用水減少48％，同時讓公司保有顯著的成本優勢。

2. 焦點放在策略上，而不是報告上

任何公司對社會與環境的最大影響，是來自根本的策略選擇，而非漸進的營運改善。新創公司沒有過去的包袱，因此常運用當前的知識來重新思考產業的商業模式，藉以找到策略優勢。近30年前，Discovery首次進入保險市場時，善用飲食與行為影響健康的方式，發明了一種獲利更好的商業模式，使之有別於其他老字號的同業。特斯拉（Tesla）設法利用消費者對氣候變遷的擔憂，使用新的軟體與技術，開發出第一款流行的電動車。但許多老字號業者仍沿用幾十年前、甚至幾百年前發展出來的商業模式，而當年發展出那些商業模式時，領導人並不知道，或總是忽視他們的事業對社會與環境的影響。如今他們等到最後一刻才對ESG議題做出反應，所以在這個由社會與環境影響來驅動股東價值的世界裡，他們處於競爭劣勢。

過去幾十年來，幾乎所有既有車廠都持續把焦點放在逐步改善自家汽車的燃油經濟性，或減少工廠排放，現在它們才爭先恐後地追趕電動車的需求。每個產業的公司都需要在商業模式的核心做出這種策略轉變，而且轉變速度要快。

想要確保你的公司目前有在處理重大的社會與環境挑戰，最好的方法是別再把焦點放在報告上的小改變與改善，而應找出及追求大膽的新機會。請正視這個基本問題：要如何把正向的社會與環境結果納入你的策略之中，藉此改造商業模式，並創造差異化，讓自己有別於競爭對手。對投資人來說，傳達一個清楚又令人信服的競爭策略，以創造共享價值，也就是說明你要如何兼顧財務上的成功及社會效益，這麼做比你在ESG指標上有些微改善更有成效。

3. 優化獲利的影響強度

公司不能只靠傳統的成本效益分析與內部報酬率（IRR）的計算，來做出預算與資本支出的決定，而必須把自身營運對社會與環境的主要影響也納入計算時的考量。「獲利的影響強度」是指公司獲利，與公司對ESG議題的最重要正負面影響之間的關係。對電力公司Enel來說，首要議題是其營運足跡對環境的影響，這表示該公司的投資決策應該優化每噸二氧化碳排放量所產生的獲利。對雀巢來說，主要關注的議題是其產品的營養價值，以及向小農採購的ESG效應。雀巢可以盡量提高每微克（microgram）產品營養價值所產生的獲利，以及盡量改善原物料成本相對於農民收入及採購對環境的影響。平價住宅公司BoKlok是建商Skanska與宜家（IKEA）合資創立的企業，而對BoKlok來說，主要的社會效益來自擴大城市地區的平價優質住房。BoKlok有高達40％的開發案是賣給社會住房協會。這是一種決策架構帶來的結果，這個決策架構把獲利連結到協會和其他買家必須支付的價格上限。

產品設計、產品取得、營運足跡，是公司必須改變內部決策流程的三個領域，要從只關注財務報酬，轉變為進行更複雜的分析，把社會與環境後果也納入考量。環境或社會因素的改變，以及這些改變所造成的獲利變化，這兩者之間的數學關係，必須變成公司內部各層級決策的指導架構。這樣的決策結果可能導致截然不同的選擇，不僅能改善ESG的績效，也協助公司以改善財務績效的方式來重新定位。

產品設計。雀巢長期以來一直在關注其食品的營養價值，在2007年以前，它和其他的食品飲料大公司一樣，在減少鹽、脂肪和糖方面進行溫和逐量的改變。但2007年起，雀巢開始把營養這個重大議題，與其策略及新品設計連結在一起。這導致雀巢每年投資逾10億美元，用於研究開發「營養製劑」，也就是含有可衡量健康效益的營養補充劑，例如降低術後感染或減少癲癇發作次數。這些產品不是放在生鮮日用品商店，而是在藥房銷售，或由醫院提供，並由保險公司給付。這類產品推動了雀巢營養與健康科學事業部的成長，現在是該公司內部成長最快、獲利最好的事業部，銷售額逾140億美元。

對主要產品是電力的Enel來說，轉往低碳世界發展，創造了新的產品機會。Enel現在為顧客提供電力管理服務：協助屋主減少用電量，與企業合作優化電動車隊的營運，指導城市建立基礎設施，以盡量持續減少用電，並為電動車提供充電選擇。

公司如果沒有把其事業所造成的社會與環境後果，直接連結到本身的商業模式與策略選擇，就永遠無法履行ESG承諾。泰森食品將繼續擴大牛肉銷售，把這當成獲利的主要驅動因素，以達成財務目標，儘管牛肉每噸蛋白質所產生的溫室氣體排放量，是該公司所有產品中最大的。泰森若是真的有心優化獲利，及大量減少溫室氣體，就必須大幅改變策略，投入更多資金在植物肉（plant-based meat）及細胞培養肉（cellular meat）等替代產品上；這個策略將大幅減少排放，而且隨著植物肉這個市場區隔擴大規模與成熟，這項策略也可能增加每噸蛋白質所創造的獲利。

產品取得。BoKlok的目標是開發節能住屋，讓教師、護士和其他工資較低的勞工也買得起或租得起。BoKlok詳細分析人們的薪資、生活成本、典型的每月開銷，然後把這些分析當成其售價上限的比較基準。在工廠中製造房屋，既可降低房屋成本，也可以減少建築過程中產生的碳排放。（BoKlok承諾在2030年以前達到淨零碳排放，包括它在製造、採購方面的排放，甚至是它所建造房屋的能源消耗的排放。）BoKlok把取得性與平價都納入投資決策考量，這大幅影響到它所做的選擇，例如，它與瑞典、芬蘭、挪威、英國的地方政府協同合作，以購買土地。BoKlok因此獲得一個迅速擴大的新商機：該公司從2010年創造了這個工業化平價住房模式以來，已建造了1.4萬間房子，而且在已動用資本報酬率（ROCE）方面，它的績效經常優於Skanska的傳統營建事業。

營運足跡。Enel面對的最重大議題，除了顧客的能源使用以外，就是發電產生的溫室氣體排放。因此，Enel在三年間（2021年至2023年）投資了480億歐元於可再生能源發電、升級以改善其配電網路的效率，以及為最終用戶省電的新技術。這些投資將協助Enel降低對燃煤發電廠的依賴，從2021年的10％降至2023年僅剩1％。這些投資也會大幅提高每噸二氧化碳排放所產生的獲利，並把排放量從每度電214克二氧化碳，減少到148克二氧化碳，同時為股東帶來5％至6％的息稅折舊及攤銷前利潤（EBITDA）複合年成長率。

對瑪氏箭牌最主要的議題，如前所述，是它採購的大宗原物料的足跡。所以，該公司有系統地為每一種原物料所涉及的氣候、水、土地、性別收入、人權因素，設定基準績效衡量指標。每種原物料都有不同的足跡：對可可豆來說，最關鍵的ESG因素是農民貧困與森林砍伐；對乳製品來說，土地與用水很重要。即使是同一種原物料，也存有許多不同的問題：糖是瑪氏箭牌產品的關鍵成分，但如果糖是取自甜菜，最大考慮因素是用水，而如果是取自甘蔗，則需要考慮貧困與人權問題。

假設瑪氏箭牌當初忽視了供應商的社會與環境因素，那麼獲利極大化的動機，必然會促使它向那些對社會和環境造成最糟糕影響的小農採購。而更複雜與成本更高的農法，往往可以讓有關勞工與環境的實務做法有所改善。向大規模的商業化農場採購較高價的原物料，也許可以改善公司的ESG績效，但這樣做也會增加自身的成本，而且無法減少小農的貧困狀況，以及小農耕作方式對環境的破壞。把永續因素整合納入採購流程中，已經讓瑪氏箭牌維持成本優勢，而且藉由精心調整的投資來幫助小農、社區、供應鏈的合作伙伴改變實務做法，也可以減少當地的貧困與環境破壞。

4. 協作以避免在獲利與社會效益之間做出取捨

兼顧獲利與社會效益的雙贏解決方案，其實很容易採用，但大多數公司在面臨需要犧牲獲利以改善社會或環境績效的取捨時，往往卻步不前。然而，公司經常可以透過與利害關係人協作，來迴避這樣的取捨。其實，影響到公司獲利影響強度的許多工具，只掌握在少數的外部利害關係人手中。

“大多數公司在面臨需要犧牲獲利以提高ESG績效的取捨時，往往卻步不前，但這些取捨通常是可以避免的。”

幾十年來，拉丁美洲甘蔗收割者的工資，是按他們割下的甘蔗重量領取現金。收割的速度決定了他們一天可收割的範圍，但收割的甘蔗重量是由他們無法掌控的因素所決定，例如種植的甘蔗類型、灌溉與施肥方式、氣候等等。傳統上，工頭負責發放工資給收割者，他對於工資有完全的自由裁量權，卻沒有控制措施可以確保每個工人拿到應得的報酬，所以許多收割者拿到的工資無法維持生計。一個目前正在進行的試行專案，已找到方法來處理這個議題，而參與這個專案的包括甘蔗廠、採購商，以及當地的非政府組織。這個專案的做法是：工資的計算是結合每日最低工資與額外薪酬，額外薪酬是按收割的甘蔗量來算。他們以數位方式付款，把工資直接匯入收割工人的手機，以確保他們迅速收到工資。結合這些措施，使得收割者的工資提高了25％，但甘蔗廠的成本增加不到5％，而且隨著時間過去，生產力的提升可望抵銷增加的大部分成本。

Enel是以一種不同的協作方式達到雙贏效果。為了從化石燃料轉變成可再生能源，該公司需要世界級的工程人才，但最有才華的環境工程師，並不想為一家非常依賴化石燃料的電力公司工作。於是Enel轉向群眾外包。它設立「開放創新能力」（Open Innovability）數位平台，該平台可以觸及一百多國約50萬名的「活躍解題者」。Enel已經在那個平台上發布了超過170個最難解決的技術問題。到目前為止，解題者為那些難題提出約7,000個解決方案。Enel的工程師會評估那些提案，並給獲獎者頒發獎金，或者與獲獎者成立合資事業。

 

例如，改用可再生能源需要夠大的電池，才能讓整個城市的太陽能與風力發電的供應更加平順，減少波動。這是一個很大的挑戰，因為現今的電池儲存容量非常有限，而且極其昂貴。隨著電動車日益普及，電動車的電池可用來儲存電力，並在必要時供電。只要使用汽車電池容量的5％，就可以平衡整個城市的電網。Enel有這個構想，但缺乏讓電池為電網供電的軟體。美國德拉瓦州有一個六人組成的新創公司，透過開放創新能力平台得知這個機會，並提出軟體解決方案。

若要與其他的利害關係人協作，無論是與公司、政府或非政府組織協作，都需要更高程度的跨界信任與協作。為了合作，不能再把社會或環境問題歸咎於彼此，每個參與者都必須支持共同的重要事項。在這個過程中，正向結果不再與獲利產生衝突，大家一起開發出基準衡量指標、策略與投資。

5. 重新設計組織角色

儘管大家日益關注ESG績效，但大多數公司很少改變組織角色與結構，以便把永續性整合納入營運之中。企業社會責任（CSR）部門通常規模很小，而且不參與策略與營運決策。他們主要是關注利害關係人與政府關係、慈善事業，以及ESG報告。但是，如果要把ESG標準整合到關鍵決策中，公司在進行策略與營運決策時，就必須讓擁有永續發展專業的人參與。

Enel已經做了這樣的改變。該公司把創新與永續這兩個職能結合起來，由「創新能力長」領導。創新能力長以矩陣管理的方式監督一個團隊，團隊成員來自每個部門，以確保所有的決策都包含永續分析。瑪氏箭牌設立「採購與永續長」這個合併職位。BoKlok與Skanska也設立一個執行副總裁的職位，負責監督永續與創新。

激勵措施也必須一致。薪酬方案不僅要獎勵達成財務目標的績效，也要獎勵達成社會與環境目標的績效。有些公司「巧妙地」設計ESG相關的薪酬獎金，以便在排放增加或環境破壞加劇時，仍保持獎金發放。顯然，這種做法造成激勵措施失去效果。認真看待ESG目標的公司，會確保高階主管的獎金中，有很大一部分取決於是否達成那些目標。在瑪氏公司，前300名企業領導人的長期激勵性薪酬（本薪與年度獎金之外的薪酬），是看他們在三年間的目標達成度而定，計算公式是由相同權重的財務目標與減排目標所組成。萬事達卡（Mastercard）最近宣布所有員工都適用的激勵性薪酬，其中包括以三個重大議題為核心的績效指標：碳排放、普惠金融（financial inclusion）、性別平等。

6. 爭取投資人支持

公司必須向投資人說明，要採取哪些策略來改善獲利影響強度，傳達致力實現明確目標的承諾，並公開執行進度。對關心氣候變遷與永續發展目標的投資人來說，闡明公司要如何把正向的社會影響納入本身的商業模式，效果比有缺陷又矛盾的ESG排名更好得多。

例如，十多年來，雀巢持續減少產品組合中的糖、鹽與脂肪，但直到2018年才開始向投資人披露，這些更健康的食品比傳統產品的業績成長更快，利潤率更好。長久以來，Enel一直在永續報告中說明它轉向再生能源的做法，並為其推動聯合國永續發展目標所做的努力感到自豪，但直到2019年11月，它才在「Enel資本市場日」對投資人的簡報中，首次強調可再生能源商業模式所帶來的財務價值。在接下來的三個月，當大多數股票因新冠疫情而暴跌時，Enel的股價上漲了近24％，管理高層把這個改變歸因於溝通策略的轉變。除非公司清楚向投資人說明本身ESG改進所帶來的財務效益，否則不會看到這些努力的價值反映在股價中。

我們不能繼續像現在這樣，讓公司的社會與環境行動淪為事後干預，與策略和決策脫節。專注於共享價值與ESG影響的經濟層面，將促使公司徹底改變商業模式、資本投資與營運，創造有意義的機會以創造差異化和競爭優勢。這樣做，將創造出一個真正致力於消除社會不平等、恢復自然生態系統的經濟。

文章來源：哈佛商業評論9月號