如果你的公司還在考慮是否要做數位轉型，可以好好深入了解這個個案情境背景是否跟你的公司有很多地方雷同。若你的公司已經決定要做數位轉型，只是不知道如何打方向燈「轉型」，我們可以幫你釐清困惑，找出你公司的轉型路徑圖。

富沅紡織成立四十年來，年營收曾達80億元，但這兩年業績驟降，董事長陳長興十分擔憂，因而考慮兒子陳建邦提議的數位轉型，打算在獲利較高的成衣部門，與技術純熟的織染部門中，挑選其中一個來試水；然而，織染與成衣兩位部門經理，皆表達各自的顧慮，態度不甚積極。眼見轉型勢在必行，陳長興必須要有一個抉擇。

一輛黑色大型房車流暢駛出彰濱工業區，坐在後座的富沅紡織董事長兼總經理陳長興，自從上車後就默默不說話，此時一句問話打斷了他的思緒。 「阿爸，剛才看了覺得怎麼樣？」坐在他身邊的獨生子陳建邦問道。擁有國內MBA學位的陳建邦，四年前進入父親創辦的富沅紡織，擔任業務部副理，負責布料與成衣業務的發展，為日後接班做準備。

今天他們來參加陳長興同窗好友郭漢章娶媳婦的宴會，順道參訪了郭漢章所創辦的鴻昌鑄造廠。數年前，郭漢章的長子接下總經理職位後，加強推動工廠自動化，帶領一群鑄造老師傅進行數位轉型，成功翻轉公司的營運，升級為高端精密部件的製造服務商。

「想不到幾年不見，阿章的工廠已經變得這麼進步了！」陳長興剛才參觀時的激動心情還沒有完全消退，興致勃勃地說：「你常常跟我說數位轉型，今天看到才知道原來是這個樣子的，我想我們也應該加快腳步，畢竟紡織產業環境也變得很不一樣了。不過，你真的都想好要怎麼做了嗎？」

富沅紡織成立四十多年，位於台南市郊區，目前擁有兩座織布染整廠與八間成衣廠，除了提供服飾用布料之外，也為知名休閒與服飾品牌進行成衣代工，其中成衣廠的業績，就占了總營收將近65％。原本全公司的年營收已經站上80億元的歷史高峰，但仍不免受到近兩年的疫情衝擊，前天的業務會議中，相關主管報告織染與成衣的業績已經連續三季下滑，並指出主因是疫情，但陳長興認為業績持續下滑就是不容否認的事實，也是個重要的警訊，必須積極採取對策，而今天親眼看到鴻昌數位轉型的優異成果，讓他更認同陳建邦一直主張推動的數位轉型。

要先跨出哪一步？

「是啊！」陳建邦興奮地回答。他已經遊說父親推動數位轉型一段時間了，此時看到父親第一次這麼肯定要加速推動，於是打鐵趁熱說明：「我們可以透過雙核心來推動，包括『織染部門的智慧製造』與『成衣製造部門的自動化』，然後進一步將兩邊串聯整合到我們的ERP系統，走向製造業服務化。」

富沅算是業界很早就導入ERP系統的公司，用於管理材料、訂單、採購、成本與庫存等等，但多年下來累積的龐大數據資料，只用來製作每個月的報表，沒有發揮更大的價值，陳建邦一直認為很可惜。

陳建邦滔滔不絕地說明：「我們在染整這一塊，可收集與整合各機台的生產資料，透過大數據的分析來優化生產流程，短期內可讓我們的染整效率與成本更具競爭力。長期來說，我們可從累積的資料數據之中，進一步預測布料與顏色搭配的流行趨勢，提供給客戶。」

陳長興一直沒有搭腔，陳建邦看了父親一眼，見他很認真地在聽自己說明，於是信心滿滿地接著說：「對於使用大量人力的成衣製造部分，我們可導入自動化設備來優化流程，不僅節省時間、精簡大量人力，亦可提升我們對市場的反應速度，甚至讓我們未來能發展出新的商業模式，像衛星工廠那樣就近服務客戶，可在當地快速完成打樣、生產到出貨的整個流程，讓我們能擺脫過往勞力密集的地緣限制，克服目前短鏈甚至斷鏈所造成的生產與運輸問題，更能貼近終端市場開發新客戶……」

「你這樣是打算一次同時推動這個雙核心嗎？」陳長興突然問道。

「啊？」陳建邦突然被父親打斷，一時反應不過來，於是陳建興接著說：「你若是要在這兩個部門同時做，對組織會不會衝擊太大？你要特別注意，這麼大的計畫，千萬不要還不會走，就想要飛。剛才你阿章伯有特別提醒我，好做的先做，先做出一些成果，參與的人才會有成就感。而且員工都會觀望，看你是在玩真的，還是玩假的……」 陳建邦聽出父親嚴肅的語氣，趕緊解釋：「沒有啦，這只是我的整體規畫，從哪裡開始做、哪個部門先做，都還可以再討論，邊做邊調整。阿爸，你有想從哪裡先做嗎？」

陳建邦私心想先推動成衣製造的數位轉型，因為可以創造更大的效益，對他接班建立自己的戰功很有助益，但他也知道推動的障礙不小，而且還不知道兩位事業部經理的態度，不想在此時就明確表態。

陳長興緩和語氣說道：「這種事情你們年輕人比較懂啦，我就是提醒一下不要呷緊弄破碗。阿章有特別提到同業轉型失敗的案例，這件事情不是那麼好做的。還有就是，公司一些大股東已開始關注這件事情，若沒有先做出一些成績，是很難說服他們持續支持公司的數位轉型。」

「阿爸你放心，我會好好規畫的，」陳建邦回答。

「好了，要上高速公路了，我要休息一下。這件事情我們回公司再詳細說，」陳長興說完就閉目養神。

心急吃不了熱稀飯

兩天後的下午，富沅成衣製造部經理王秋月來到董事長辦公室。陳長興從彰化回來之後，在陳建邦的建議下，先找王秋月來談成衣製造自動化的情況，藉此了解王秋月對推動數位轉型的態度。

「秋月，妳上禮拜給我那個自動化展覽的資料，我看有不少新的機器，妳覺得怎樣？去年我們採購的那些現在用得怎麼樣？」陳長興在簡單閒聊了幾句之後切入主題。

「我參加過幾次自動化展覽，這確實是我們產業的發展趨勢。如果真能夠達到很高度的自動化，的確是有機會節省60％至70％的人力與工序。不過……」王秋月頓了一下，接著說：「我們推自動化的難度也很高，像我們之前導入自動排版馬克系統，來協助裁版師傅的剪裁工作，可是不少師傅還是按照自己的習慣與經驗來剪裁，造成這套系統的利用率偏低。」

王秋月在三年前因前任經理退休而接任，她擁有高職紡織科的專業背景，而且因善於溝通協調而受到陳長興的賞識拔擢。

「既然自動化是趨勢，就要想辦法解決這些問題，」陳長興回應說：「你不是常常提缺工問題嗎，尤其是有經驗的縫紉師傅很難找，自動化才是長久解決的辦法啊。」

成衣製造由於流程繁雜，需要大量的勞工作業，因此工時長、人力成本過高等問題長期困擾著業界，王秋月為此一直很傷腦筋。

「沒錯，」陳建邦附和說：「剛好趁疫情影響訂單的時候進行自動化，畢竟缺工是長期問題。我有稍微研究過這些設備，3D針織技術或者自動縫紉機器人是不是都很值得採購？」陳建邦壓低姿態，展現對資深主管的尊重。

「車縫製程很複雜，非常難以自動化。這道製程不僅要將衣領、袖子、口袋等布料縫製成衣服，也需要縫製力道的拿捏，品質好壞往往取決於縫製師傅的經驗，目前這種設備應用在大量生產方面仍然有很大的困難。而且，這些設備投資金額很高，公司真的要投資這麼大嗎？」王秋月語帶保留地說。

「人才也是很大的問題，」王秋月接著說：「譬如公司若要導入自動縫紉機器人，關鍵在『數位模板』的設計與開發，讓設備可移動兩片塑膠片所夾住布料的模板，然後進行布料自動縫合。但我們真能掌握這樣的技術？訓練出這樣的人才？」

「我怕現在不做就來不及了！」陳建邦忍不住有些急切：「有幾家同業都已經展開布局了，甚至有幾家品牌客戶也都已經跳下來開發自動化設備，未來我們隨時都有可能被取代。」

「那同業與客戶自動化進行得怎樣？」一直認真旁聽的陳長興突然開口問道。

「嗯，目前成效怎樣是還不確定，可是這要花不少時間來做，我們應該要提早做準備，」陳建邦說：「這幾年市場變化很快，要靠數位轉型來因應，自動化做好了，才能幫數位轉型打基礎。這幾年快時尚與電商帶動了很多發展，像是新品快速輪動、高度客製化、供應鏈縮短等等，這些趨勢都很強勁。但我們公司長久以來習慣相對較長的開發週期，從報價、打樣、訂單確認到量產的準備，而且公司政策也只接受有一定規模量的訂單，現在這樣的發展趨勢，我們必須改變現有的流程，突破既有的框架！」

陳長興看了一眼王秋月，王秋月點點頭說：「我想今天公司要推動數位轉型，出發點是很好的，能夠幫助我們解決困擾已久的現場問題。不過，這件事情不是我們幾個人說好就好，最終還是要員工願意配合。我們廠內有不少資深員工，一、二十年下來，大家早已習慣既有的生產流程，今天我們要如何引導他們去適應新的做法？除了能力之外，還是得考慮一下員工的心情，他們難免會覺得機器是要來淘汰他們的，真的現階段就要做這件事嗎？」

年長員工憂心忡忡

「董仔，怎會突然想到要來看廠？」織布染整部經理吳崑茂問。他引導陳長興和陳建邦離開高溫的染布廠區，進入開著冷氣的技術課辦公室，等大家都放鬆下來之後才開口問。

「就是上禮拜六去彰化喝喜酒，順便參觀了阿章他們工廠，自動化啦、數據啦、都做得很好，他們師傅現在都不用綁死在機台邊，用手機就可以指揮現場，真的很厲害。我就想來看看我們可以怎麼做，」陳長興笑著說。他前一天與王秋月談過之後，今天就帶著陳建邦來看自家規模較大的染整二廠。

「我也有聽說郭董他們那個很不錯，是他後生推動的，」吳崑茂知道董事長和郭漢章是交情很深的老朋友，立刻附和著說。

再過三年就滿65歲的吳崑茂，是富沅第一批員工，同事尊稱他為「茂伯」。吳崑茂深獲陳長興的倚重與信賴，過去也曾帶領過成衣製造部一段時間，相當熟悉公司內部戲稱為「八國聯軍」的設備，任何設備問題找他，總能夠找到解決之道。

「不過，」吳崑茂很快接著說：「董仔你嘛知影，我們工廠內有這麼多老、中、青的設備，每一台都有脾氣，得靠我們這些老師傅的經驗才能處理得很好，現在我們這樣還不是都能完成生產訂單？」

吳崑茂不厭其煩地指出，染整廠需要考慮染製布料的數量，來決定該使用什麼染缸，而且每一個染缸都有它的歷史與特性，染色過程有需要考慮溫度的控制，還有與不同布料材質之間搭配，還有，染料配方、佐劑……

「茂伯，這部分我可以說明一下，」陳建邦試著緩解吳崑茂的疑慮，解釋說：「我們染整廠十多年前就已經採用染料與助劑的自動計量與加藥設備，來提升效率並穩定生產品質。現在我們已經做得很不錯，若是有機器幫忙，可以做得更好。我們在各個機台的感測裝置會收集資料，然後傳送到ERP系統，進一步彙整到雲端做大數據分析。以後工單條碼一刷，電腦就會通知相關機台、人員，您剛才提到的染缸、配方、用量等資訊，都可透過視覺化的螢幕來輕鬆掌握生產狀況，快速回應顧客需求，甚至主動提供客戶想要的產品與服務。」

「數據整合和分析，有這麼容易做嗎？我們手上代誌攏做袂了，哪有空再去處理這些？也不可能要我們這些老員工去學這些吧！」吳崑茂仍舊不以為然。

陳建邦回應說：「茂伯，織染的數據整合與分析，目前研究單位和資訊與工業電腦廠商，都已經有開發出相關的解決方案，我正在審慎評估之中。我們的競爭對手也已經導入了類似的作法……」

「而且，」陳建邦接著說明：「我們早期是一天染一種布，但這幾年因少量多樣的需求，加上布料吸濕、抗UV等功能訴求，造成我們染整製程、工序變得更複雜。透過大數據所驅動的智慧生產，不僅減輕現場人員負擔，也能大幅提升生產的時間與成本效益，像是以往500碼布料染色所需時間，可從原本3小時降低至大約1小時。」

「我還記得為了導入ERP系統，當初花了不少錢，」吳崑茂擔心地說：「那時候有員工不適應導入過程中的衝突，就辭職走了。現在要在機台上裝感測器來收集資料，會不會讓員工覺得，這是要來監督他們有沒有認真工作，他們可能也會認為，公司要用自動化來給他們取代，甚至裁員。這會讓公司變得人心惶惶！」

「無啦！茂伯您誤會了啦！」陳建邦趕緊說。

「不是啦，」陳長興嘗試解釋說：「我想建邦剛才的意思是，公司推數位轉型不是要去監督大家的工作，而是要去協助現場的員工更有效率、更輕鬆地完成工作，不用一直待在機台旁邊，省下的時間就可以安排做其他工作，比如說經驗傳承。」

「但是，我都到退休的年紀了，我們廠裡五十多歲、快六十的，也有好幾個，都這把年紀了，還要他們去學什麼機器學習、大數據、雲端，人都學不好了，還要教機器學……」吳崑茂搖搖頭，沒有說下去。

下一步棋怎麼走？

從染整二廠出來之後，陳長興交代陳建邦整理兩個事業部經理的想法，針對他們所提問題試擬一些回應，盡快提交到董事長室。陳建邦聽完父親的指示之後，就直接去拜訪客戶。

在回總部的車上，陳長興陷入沉思。從成衣製造部開始推動數位轉型的效益大得多，也能預先因應未來客戶可能會透過自動化製造而不再下單，但看起來成衣製造自動化的量產應用不確定性還很高，這麼大的投資實在風險太大。而原本以為織染部推動數據整合的效益儘管遠小於成衣部，但技術解決方案比較成熟，應該可以比較快就見成效，但今天看到吳茂崑的態度，比王秋月的排斥心態更嚴重得多，不見得能很快產生成效。陳長興嘆了一口氣，無法決定究竟應該從哪一個事業部著手。

Q.問題：陳長興應該如何跨出公司數位轉型的第一步？是由織染部門數據整合所驅動的智慧製造先出發，還是由成衣製造部門以導入自動縫紉機器人的自動化開始著手？

黃慶堂 財團法人紡織產業綜合研究所製程技術開發部主任

從織染數位轉型切入，先建立關鍵能力

富沅紡織公司已成立四十年，四十年來台灣的紡織產業樣貌已變得很不一樣。許多紡織公司已將成衣製造廠移到海外，真正影響台灣紡織業存續繁榮的，是織染技術。織染技術好，能快速做出品質好的布料，是廠商能接到訂單的關鍵因素。我建議富沅，若短期內無法同時進行成衣和織染的數位轉型，可先進行織染的數位化。

數位化能加強織染優勢

織染數位化的做法是，在各個機台裝置感測器，收集生產資料，然後傳送到資料搜集系統，進一步彙整到ERP或雲端做大數據分析與應用。以後工單條碼一刷，電腦就會通知相關機台、人員，不論是染缸、配方、用量等資訊，都可透過視覺化的螢幕來輕鬆掌握生產狀況，快速回應顧客需求。也就是說，可以透過大數據的分析來優化生產流程，不但提升紡織公司的染整效率、成品品質，同時可降低成本。

紡織業的特性是少量、多樣、短交期，複雜性很高，若織染部門成功數位化後，就能快速做出色彩、機能水準都好的高品質布料，能拉大和競爭對手的差異化，品牌商當然更願意下單給這樣的紡織公司。

而有關織染的數據整合與分析，目前已經有開發出相關的解決方案，要進入應該是較容易的。

在織染做好數位化後，未來，結合行銷或終端消費的數據，更可從累積的資料數據之中，進一步預測布料與顏色搭配的流行趨勢，提供給客戶。

在成衣自動化方面，目前只能做到標準品製作的自動化，而無法完全符合紡織業少量、多樣，短交期的特性。且如個案所說，車縫製程很複雜，不僅要將衣領、袖子、口袋等布料縫製成衣服，也需要縫製力道的拿捏，品質好壞往往取決於縫製師傅的經驗，目前這種設備應用在多樣、複雜化生產方面仍相當困難。

而且，自動化設備投資金額很高，假設現在購置了這些設備，也只能解決部分製作的問題（需要人力搭配），等到設備更成熟時，又須重新購置，不但浪費了原先購買的成本，也要重新訓練人機協作的員工。我建議富沅可稍待成衣自動化設備更成熟時再採購。

再就兩部門推動數位化的阻力大小來看。成衣自動化勢必要減少人力，讓員工擔心被機器取代而心生抗拒。但織染部分做的是數位化，需要現在的老手在工作過程中，將歷程記錄下來，以收集數據，機器反而是幫助員工將事情做得更好，員工擔心被機器取代的疑慮相對低，所以選擇先做織染部門的數位化，阻力會較小，比較容易成功。建立了成功的案例後，更容易說服大家日後進行更大規模的數位轉型。

其實織染數位化和成衣製造自動化二者是相輔相成的，因為有了品質好及快速、可靠提供的布源，才容易接到更多訂單；有了更多的訂單，才能收集到更多資料，來同時改進布料和成衣製造。只是要在短時間見到成果，同時激勵全員往數位轉型邁進，選擇從織染部門開始，應是阻力較小、更快達到成效的方式。

（採訪整理／鄧嘉玲）

廖健宏 群創光電品質管理中心協理

從自動化邁向智能化，成衣部門開創新商機

疫情肆虐及供應鏈危機，考驗著企業經營的能力，但也有不少企業能在這樣變動的環境下，找到數位轉型的機會點，搶得商機。在此個案中，富沅紡織也遇到相同的挑戰，也應加緊腳步，思考如何突破當前困境。

發展創新商業模式

紡織業屬傳統產業，如何使產線達到彈性生產，以因應少量多樣的趨勢，無疑是一項艱鉅任務。快時尚與電商帶動成衣市場瞬息萬變，個案公司成衣廠的業績占總營收將近65％，受疫情影響營收逐季下滑，因此紡織廠需培養快速反應的能力。建議富沅紡織可以從成衣製造部門自動化出發，優化繁雜的生產流程，短期內解決缺工壓力，進一步結合原有ERP系統已累積的大量數據資料庫，加緊整合和分析，打造智慧工廠管理。在有效的產能規畫下降低成本，讓日常運作不再花時間找問題，而是解問題。長遠來看，透過蒐集客戶與市場資訊，掌握關鍵客層，強化客戶價值主張，發展創新商業模式，化被動為主動，改變過去等訂單上門的型態，主動靠攏客戶，反守為攻，創造營收。一旦能掌握關鍵客層，並強化客戶價值主張，便能開發具利基元素的爆紅商品，帶動風潮。

快速收割，產生正向循環

但要走向全面自動化實屬不易。我認為要推動轉型，最重要的是須搭配正確方法論，直搗痛點。個案裡，鴻昌鑄造廠創辦人提及，先從好做的開始，有了小成果後，讓參與的人有感，才能帶領組織動起來。因此，在自動化的第一階段，應先評估整體產線流程，找到可以依循「效益大、容易做、可領跑」的站點或設備，做為優先切入項目；解決老師傅的痛點，一來可以提升生產效率，再來是讓第一線人員立即有感受惠人機協作的好處，取得小範圍成功後，再逐步地擴大戰果，強化員工對於推動數位轉型的信心。此外，成衣部經理對於轉型具備更正向開放的態度，將會是帶領團隊成功轉型的一大助力。

然而個案也指出，數位人才的培育是關鍵。在這部分，我認為公司能透過產學合作安排人員的教育訓練，並引進新世代人才，縮短學習曲線，並賦能內部員工，將老師傅的深厚經驗結合新視野，共創價值，讓數位文化深耕組織，在企業內部產生正向循環。

經營者的決心是關鍵

企業經營者帶動管理層面改變的決心，是數位轉型成功的關鍵因素之一。建議富沅可以成立推進小組，由企業經營者領軍，結合外部資源賦能方法論及相關技術，邀請轉型成功典範分享心路歷程，將有效加速全員文化觀念轉變，並透過適當溝通及承諾，消弭員工心理障礙。

接下來就是設定願景、擬定策略、展開具體方法，帶領組織團隊共同打造新文化，並且善用資訊科技、智能化與自動化工具帶來轉型成效，釋放人員能量做更具價值的工作，提升企業整體競爭力。

 

文章來源：哈佛商業評論9月號/周信輝 國立成功大學企業管理學系副教授兼系主任