找出顧客尚待滿足的需求，向來是創新的主要驅動力，也是創業者的基本信念；然而，這不是一件容易的事。在資訊爆炸的數位時代，領導人該如何精確鎖定顧客的「隱藏需求」，從中發現創新價值的光芒？

創業精神的一個基本信念就是：創新的關鍵，在於找出並滿足人們未滿足的需求。顧客想要的產品和服務，要能夠用比現有的選項更好、更快、費用更低廉的方式，來解決他們的問題。然而，即使是以觀察入微的能力聞名的創新者和組織，常常也不容易看出並正確解讀那些需求。

本文觀念精粹

問題 即使是知名的創新者，通常也無法正確找出和了解消費者未滿足的需求。

解方 有一套包含四部分的架構可以幫忙。你可以放大檢視個別主流使用者（顯微鏡策略），或是在使用者的整體行為裡尋找模式（全景策略）。同理，你可以貼近觀察非核心使用者（望遠鏡策略），也可以研究這整個群體展現的一些模式（萬花筒策略）。

數位助攻 數位工具可以在不造成干擾的情況下，即時取得數據。它們可協助你觀察大型群體，讓你得以找出利基使用者，並與他們互動交流，而且可以迅速檢視篩選大量數據，找出其中的趨勢。

以亞馬遜（Amazon）為例。該公司決心要「全心專注於顧客」（customer obsessed），卻忽略了另一個利害關係群體的需求：它網站上的商家。亞馬遜壓縮廠商的費用，迫使它們與其他供應商和亞馬遜自家仿製的類似產品競爭，並限制商家陳列店面視覺客製化的能力，以及限制它們的支付選項。

Shopify進入市場，帶來一套易於使用、訂價合理的工具，讓商家能夠設置自己的網路商店，並允許它們保留對顧客關係的掌控。Shopify光是靠著處理亞馬遜一直以來忽略的那些需求，就在2021年創下淨銷售額46億美元、市值1,710億美元的成績。那一年，亞馬遜收購澳洲的新創公司Selz，該公司製作同樣能協助企業設立網路商店的工具；這項收購案等於是亞馬遜默認了自己的錯誤。

我們身為研究人員、教師和顧問，在工作中研究了數十位創新者、創業家和組織，以了解他們如何辨識（有時候是誤判）未滿足的需求。我們從中發現，若想要提高正確看出顧客的問題和渴望的機率，你必須具備多元的觀察方法和觀察點。在本文中，我們會描繪一套分為四部分的架構，協助你這麼做。我們會描述成功的創新者如何運用其中每一個要素，以及數位科技能夠如何拓展較為傳統的觀察方法。

尋找未被滿足的需求，可採取兩種主要的方法：改善你對主流使用者的觀點，以及藉由檢視非傳統使用者，來挑戰自己的觀點。在這兩個方法中，你都可以狹隘聚焦或是擴大視野。你可以聚焦於個別的主流使用者及他們的日常體驗（我們稱之為顯微鏡策略）；或者擴大視野，以發現他們整體行為當中的模式（全景策略）。同理，你可以貼近檢視你核心以外的使用者（望遠鏡策略），或是以更寬廣的視角檢視這個群體所展現的模式（萬花筒策略）。（請見「四種觀察方法」。）

顯微鏡策略

放大檢視主流使用者所歷經的體驗，有助於你找出焦點團體、訪談或問卷沒有挖掘到的需求。這是許多獨自運作的創新者順理成章的起點。他們通常會從個人體驗中得到提示，從而察覺到某個被忽略的議題，他們迫切想要去解決。

例如賈維耶．拉拉瓜提（Javier Larragoiti）在青少年時期注意到，他患有糖尿病的父親，因為討厭代糖的味道，經常偷偷違反飲食規定。後來他在當生化工程研究生時，設計出一種製造木糖醇的低成本方法，這種物質的味道幾乎和糖一模一樣，但是對於血糖值的影響卻不相同。木糖醇長久以來就一直用於口香糖和其他產品，但是原本製程（萃取自一種樺木）的成本太高昂，無法做為日常單獨使用的甜味劑。拉拉瓜提發現，如果以墨西哥玉米田的農業廢料做為製造原料，成本會低廉很多，而且還有另一個好處，就是減少燃燒那種農業廢料所產生的有害排放物。

有些組織已善用一些概念，例如使用者體驗、以人為中心的設計等，在使用產品的現場收集見解。還有一些組織則向人類學家取經，有些是內部專家，有些則是外部顧問。樂高（Lego）就是一個具代表性的例子。眾所周知，樂高直接觀察孩童如何玩遊戲，這些第一手觀察協助公司擺脫瀕臨破產的困境，成為全球最大的玩具製造商。（關於樂高和其他企業如何借重社會科學家，請見本刊2014年3月號文章〈展開顧客田野調查〉。）

「密切觀察」的做法，在科技產業的價值尤其重要。英特爾（Intel）內部的人類學家，曾經連續數天造訪遊戲玩家的住家，以深入了解他們的熱情、挫折、需求和需要，而所有這些作為，都有助於開發出能滿足那些需求和需要的晶片。「相較於其他公司，所有的科技公司都面臨與顧客更為脫節的風險，」英特爾的人類學家肯．安德森（Ken Anderson）說。他向《大西洋月刊》（Atlantic）解釋，工程師通常會迷戀科技本身，誤以為使用者也是如此。難怪據說微軟（Microsoft）是全球聘雇人類學家第二多的雇主，僅次於美國政府。

數位技術可以如何助攻

智慧型手機、物聯網感測器、穿戴式科技和智慧型家用裝置的蓬勃發展，讓組織可以在不干擾使用者的情況下，即時取得數據，遠勝於過往能做到的程度。不同於意見調查和其他傳統評量工具的是，數位科技可實時追蹤實際上的行為變化，因此可以避免自主報告和回想時的偏誤。如此收集到的數據，準確度和豐富度都更高，在健康相關領域特別有用，而且不只限於人類。

不同於意見調查和其他傳統評量工具的是，數位科技可實時追蹤實際上的行為變化，因此可以避免自主報告和回想時的偏誤。

瑪氏寵物照護（Mars Petcare）是瑪氏公司這家甜食業者的一個事業部，瑪氏寵物照護在2016年收購製造智慧項圈的新創事業「口哨實驗室」（Whistle Labs）。智慧項圈類似犬用的Fitbit智慧手環。這個裝置和相關應用程式，能幫助狗主人追蹤寵物的健康和活動情況，並在牠們走失時尋找定位。但這項事業對瑪氏的真正價值，不在於銷售項圈的營收，而在於那個應用程式收集到的匿名數據（經使用者允許才會收集）。瑪氏藉此與寵物飼主建立直接的關係，也得到一個管道，可找出他們未被滿足的需求。分析那些數據之後得到的資訊，顯示按照狗的品種、年齡和體型而需要的不同活動。這推動了高品質寵物食品方面的創新：針對特定的純種狗和混種狗而優化的產品，並搭配客製化的健康食品。數據分析也能顯示可能是生病跡象的寵物行為，例如睡眠中斷、抓或舔舐行為增加。由此而來的見解，有助於制定更全面的價值主張。

全景策略

除了聚焦於個別主流使用者，你也可以通過查看匯總數據，比如回報的錯誤、投訴和意外事件紀錄等，來推斷他們未滿足的需求，因為這些數據會放大微弱的訊號。

1989年，紐西蘭一名機械工程教授凱斯．亞歷山德（Keith Alexander）想要買一張蹦床給女兒。他的妻子反對，說蹦床不安全。他著手找資料，想要說服妻子並非如此，結果卻發現她是對的：研究顯示，蹦床造成的傷害事件愈來愈多。

亞歷山德深入研究那些數據之後發現，大部分被歸為隨機的意外事件，其實都源自於蹦床的產品特質：金屬彈簧和外框，以及缺乏防止跌落的保護圍欄。根據這些資訊，他設計出一種沒有彈簧、附有圍網的後院用蹦床，把一個原本是小規模的利基市場，變成活絡的全球市場。

數位技術可以如何助攻

數位工具讓人們更容易觀察個人的大量行為。我們可以從多種來源收集數據，並分析數據以找出趨勢。

例如，智慧型手機可以把數位健康計畫，傳送給慢性病患，像是糖尿病和心臟病，而手機的感測器可以把數據回傳到資料庫，顯示病患整體遵從醫囑的情況。改變生活方式數位計畫的使用者，停止執行計畫的中斷率很高，讓冰島的醫生崔格維．索吉爾森（Tryggvi Thorgeirsson）大為震驚，他明白，這些應用程式裡有一個人們未滿足的需求：趣味。這些計畫在設計上完全訴諸於大腦的理性面；制定計畫的人假設，計畫參與者的健康狀況有威脅生命的可能，因此足以讓他們有動機要貫徹計畫。

索吉爾森決定運用遊戲設計的各項元素，以提高病患的參與程度和堅持率。他和冰島遊戲公司CCP Games合作，建立新的數位平台Sidekick Health。公司可以從遠端感測病患的情況，得知哪些人口在哪些情況下，對哪些運動的參與程度最高。機器學習可協助公司，提供專門針對使用者的個人需要和偏好而設計的運動。這個平台已大幅提高正向的臨床成果和參與度：最近的臨床試驗顯示，這個平台的使用者達成減重目標的機率，是接受標準教練課程者的三倍，完全按照計畫執行的機率高出30％。

數位科技也是一項關鍵工具，能找出有憂鬱症狀人士的隱藏需求。2015年，喬．阿嘉瓦（Jo Aggarwal）和她的先生拉馬康．馮帕地（Ramakant Vempati）創造StayClose這個應用程式，透過智慧型手機內建的一些功能（追蹤移動情況、睡眠和通訊方面的變化），來偵測老年人的憂鬱跡象。事實證明，這項應用程式的可靠性很高，而且顯示這個問題相當普遍。但情況也顯示，出現憂鬱症狀的人，很少願意就醫治療。於是，阿嘉瓦和馮帕地設計了Wysa，這是由人工智慧（AI）驅動的聊天機器人程式，可以辨識超過70種的亞型情緒，並以同理心和同情心來回應。雖然StayClose不曾成為熱門產品，但是它協助獲得的見解，促成Wysa的開發，而Wysa現在擁有超過350萬名涵蓋所有年齡的使用者，分布於全球各地。

望遠鏡策略

如果你一直使用同樣的工具，檢視同樣的情境脈絡中的相同對象，並與他們互動，那麼你可能面臨風險，錯失非傳統、非常態的機會。若想挑戰你習慣採取的觀點，你可能需要研究邊緣使用者、極端使用者或非使用者。罕見使用者的需求，通常會被視為雜訊而被排除。但是，只要放大檢視位於周邊地帶的使用者，你或許可以找到和大眾也有關聯的痛點。

現場音樂活動籌辦人克里斯．薛德利克（Chris Sheldrick）注意到，音樂人和他們的團隊面臨一個不尋常的問題：演出工作的地點，通常位於沒有正式地址的開放式場地。事實證明，16位數的GPS座標並不適用，這不是因為座標數字不精確，而是因為這些數字很容易出現人為錯誤：很容易誤植、誤讀或誤聽。薛德利克並沒有把這個問題當成是營運上無法避免的意外，他知道這是一個未滿足的需求：人們需要更簡單的方式來描述所在地。他創造出What3words這個應用程式，用三個字的組合來標記地球上任何三公尺見方的地點。What3words已成為GPS之外的一個有價值的選項，有許多組織採用，包括英國緊急與車輛道路救援服務、達美樂披薩（Domino’s Pizza）、旅遊指南品牌孤獨星球（Lonely Planet），和Airbnb。

你也可以採用另一種創新方式，就是把焦點放在那些基於個人限制，而對傳統產品有使用障礙的人；為他們設計的解決方案，可能讓你觸及更廣大的使用群體。有聲書原本是為了有視覺障礙的人所創造，而電動牙刷的發明，起初是為了服務動作技能有限的人。家用品創業者山姆．法柏（Sam Farber）在與關節炎患者談過之後，構思出OXO Good Grips廚房器具系列產品。事實證明，那些用具的厚橡膠製握把，對每個人來說都更順手好用；就像有聲書和電動牙刷一樣，這些廚房用具很快就突破最初的利基市場，成為數百萬人使用的主流產品。

你甚至可以從錯誤使用你產品的人那裡得到收穫。消費性家電巨擘海爾留意到，中國農村的消費者抱怨他們的洗衣機排水管會堵塞。維修技術人員發現，那些消費者用這些家電清洗根莖類蔬果，然後拿到市場上去賣。於是，海爾設計出一種可以滿足這兩種用途的機器，而第一批生產的1萬部機器立刻售罄。更重要的是，這種對隱晦需求的敏感度，協助海爾成為洗衣設備的全球領導供應商。

數位技術可以如何助攻

罕見使用者、極端使用者、使用困難者、誤用者：從定義上看，這些人口在傳統上幾乎是難以接觸到的群體。不過在今日，利基群體常會聚集在社群網站上，像是在Reddit、臉書（Facebook）、Quora、LinkedIn等，因此觀察他們、與他們互動、向他們請教，都變得更加容易。這些平台可以提供大量見解，因為Reddit大約有280萬個主題版、LinkedIn有200萬個群組、臉書有超過6.4億個社團。其中許多群體可以透過Google搜尋或GummySearch之類的特殊搜尋服務，很容易就接觸到。

樂高再度提供這方面的例子。在過去，「成年粉絲通常被視為麻煩的來源，」樂高的高階主管傑克．麥基（Jake McKee）告訴《國家地理雜誌》（National Geographic）。成人樂高迷（Adult Fan of Lego，簡稱AFOL）會給公司寫粉絲信，提議新產品，但公司的回應千篇一律：「我們不採納不請自來的構想。」 網際網路改變了這一切。樂高經理人突然可以觀察到AFOL這個社群的參與和創意。成人使用者的群體數量，從1999年的11個，在2006年增加到60個，分布地區也從以北美為主，拓展到全球。成人愛好者仍然是邊緣使用者，但是他們很明確喜好挑戰性較高的積木組，而這種積木對於成人和青少年都有吸引力。2007年，芝加哥建築師、也是樂高愛好者亞當．瑞德．塔克（Adam Reed Tucker）聯絡樂高，提出複製著名建築的構想。樂高與他合作，創造出原型產品西爾斯大樓（Sears Tower）。這套產品不但迅速完售，而且訂價還是同樣大小的兒童版產品套組的兩倍。後來，樂高推出高人氣、獲利佳的樂高建築系列，其中包括帝國大廈、雪梨歌劇院和比薩斜塔。更加重要得多的是，這顯示樂高的觀點有了重大轉變，理解到能夠向成人使用者社群學習。

萬花筒策略

若要挑戰你目前的觀點，你也可以從整體角度檢視遠離核心的使用者，以尋找有哪些共通性可顯示出未滿足的需求。你可以把這項策略看成像是在萬花筒裡尋找圖案。這麼做的困難，在於你思考的範圍要跳脫一些常見的對象，例如供應商、經銷商和競爭者，而對於在根基穩固的公司內工作的創業者來說，這麼做尤其困難。

你所屬組織的策略焦點和心態，或許會暫時矇蔽你，讓你看不到一些利害相關群體。以Volvo為例。多年來，這家公司致力以製造更安全的汽車來打造自身的聲譽，引進許多後來成為產業標準的功能。但是在十年前，它注意到一群截然不同的相關人士：單車騎士。

瑞典截至2010年的保險數據顯示，單車騎士的意外傷害案件數量，比其他任何用路人都高。這項數據揭露了關於安全性的一項未被滿足的新需求，而Volvo的回應方式是展開一波汽車創新，目標是保護所有的用路人，而不只是保護開車的人。這些創新包括：單車感測器和自動煞車、車外安全氣囊，還有可以偵測駕駛人疲勞、分心或酒醉，並採取介入措施的感測器。其中有些創新甚至是專門為了防止傷害其他物種。例如，Volvo運用雷達技術，讓駕駛人無論日夜都能夠看到前方距離300公尺的路況，並能自動偵測進入汽車行駛路徑的鹿、麋鹿、駝鹿等大型動物的身形。

還有一種方式可進行萬花筒策略式的發現，就是接觸那些對目標領域有更寬廣視野的機構，例如非政府組織、組織監管機構、資訊匯集單位和中介機構等。2010年海地大地震發生後不久，哥倫比亞大學建築研究所（Columbia’s Graduate School of Architecture）的一位教授，給學生出了一份功課，內容是設計援助產品。

還有一種方式可進行萬花筒策略式的發現，就是接觸那些對目標領域有更寬廣視野的機構，例如法規監管機構和非政府組織。

大部分建築學生的提案都不出預料，也就是容易組合的居所計畫。但是，安娜．史托爾克（Anna Stork）和安德麗雅．史瑞施塔（Andrea Sreshta）卻採取不同的解決方法。她們看到媒體報導，欠缺照明的難民營在夜間發生性侵和其他犯罪事件，深感憂心。受害者往往因為害怕遭報復而不敢檢舉，但是，有管道可以接觸到聯合國觀察員、援助工作人員和志願護理人員的記者，揭露了這個問題的嚴重程度。

史托爾克和史瑞施塔體認到，除了住所、食物、水和醫療用品等基本需求之外，居民還有夜間安全這項未滿足的需求。她們提出的解決方案，就是LuminAID，這是一款輕巧、充氣式、使用太陽能的照明燈具。這項產品不但獲得非政府組織Shelterbox的採用，之後也在露營人士當中，開闢出一塊商業市場。

數位技術可以如何助攻

社群傾聽工具、擷取非結構化數據的演算法、語意AI等數位科技，讓我們可以迅速篩選大量數據，並辨識其中的模式。與焦點團體或問卷調查不同的是，使用者生成內容（user-generated content，簡稱UGC）通常能在「體驗的當下」就取得相關見解，清楚呈現使用者在使用手邊的產品或服務時，因碰到具體的故障情形、困難或欠缺的功能而表現出的情緒狀態。

以葛蘭素史克製藥（GSK）的消費者健康事業（現在的Haleon）為例。2020年，這家製藥巨擘與市場研究和顧問公司益普索（Ipsos）合作，調查非處方流感與感冒藥產品類別裡的新興趨勢。研究人員在網路上抓取過去三年的使用者生成內容，並運用語意AI進行分析，結果在針對病患、醫師和藥師的一些平台上，以及有關自然療法和親子教養等相關主題論壇中，挖掘到未滿足的需求。

研究人員描繪出這些需求的重要性和成長狀況，呈現出對於增進免疫力的自然產品有急劇上升的需求，包括給幼兒用的這類產品。這些數據也顯示，人們很不滿意緩解咳嗽和發燒症狀產品的效果。

研究人員進一步改善那個AI篩選工具，聚焦檢視主要使用者（包括為此感到沮喪的父母）採用哪些DIY解決方案，來滿足他們的部分需求。其中一項做法，是用滾珠香水瓶來填裝鼻腔去充血劑，如此就可以輕鬆地將藥物塗抹在熟睡嬰兒的鼻腔口。還有一個是某種止咳劑，可針對腦幹的咳嗽反射弧而立即奏效。雖然這兩項創新都還沒有商業化，但是這些對策能突顯使用者的痛點，並激發新的思考方向。「這個方法協助我們了解到，善用社群數據可以如何提供一些可據以行動的有力見解，顯示有哪些未滿足的需求和創新的機會，」GSK全球轉型與能力主管詹姆斯．薩羅斯（James Sallows）說。

融會貫通

若要加強自身發現未滿足需求的能力，你應該採用我們描述的每一項策略。雖然這項工作沒有固定的起點，但大部分的組織發現，比起挑戰他們既有的觀點（望遠鏡策略和萬花筒策略），改進對主流使用者的觀點（顯微鏡策略和全景策略）比較容易進行，也更符合直覺，因為若要挑戰自身既有觀點，就必須刻意努力跳脫已知的顧客和市場去觀察。

這四項策略本來就應該綜合運用。這些策略的大多數價值，來自轉換觀點，以及整合從中出現的見解。例如，你通常需要同時採用顯微鏡策略和全景策略，才能得到主流使用者狀況的完整圖像，也就是既見樹也見林。

泰瑞莎．霍奇（Teresa Hodge）因白領犯罪（white-collar crime；編按：指以錢財為目標的非暴力犯罪）服刑時觀察到，那些出獄時還興奮地迎接新開始的女受刑人，有很多人在一年內又回到監獄。霍奇傾聽她們的故事之後明白，除非她們有工作，否則很難在重返社會後立足，但她們有入監的紀錄，因此基本上沒有人會雇用她們。與此同時，霍奇的女兒蘿琳（Laurin）身為主修社會學的學生，正在研究一些全國性的數據，包括監禁、再就業、累犯，以及這類事件對家庭的影響（即擴大視野）。她的研究證實，偏低的再就業率是一個普遍但被忽略的問題。於是，霍奇出獄之後與女兒一起成立「使命：啟動」（Mission: Launch）這個組織，幫助更生人創業。她們也開發R3 Score這項數位工具，讓想要確保工作、住所或得到貸款的更生人，用來進行詳細的風險評估。

數位科技讓我們更容易結合運用不同的方法，例如同時採取顯微鏡觀點和全景觀點。瑪氏寵物照護透過智慧狗項圈，鎖定個別犬隻的健康和運動需求、找出和犬隻品種相關的營養事項，並監測整體狗飼主社群所關注的健康問題，例如寵物的體重超標。

機器學習語意篩選工具，能讓你同時觀察多個人口群體。一如前文所述，GSK可以做到跨群體搜尋（包括病患、醫師、藥師、家長等群體），找出使用者未滿足的需求，通常也能找出特定次群體的未滿足需求（如新手父母）。只要稍微調整這個流程，這項工具也可以確認，有哪些領導使用者正在創造自己的解決方法。

但如果你以為，找出未滿足的需求將會完全轉變為數位領域的工作，那你就錯了。數位科技雖然可以揭露過去隱而未現的模式和數據，但也會掩蓋重要的線索，包括感受、直覺和情境脈絡，而這些只能透過人們親自解讀才能取得。最好是把實體與數位方法視為互補。結合使用這兩者，你就可以擁有比過去更深遠、範圍更遼闊的視野。

文章來源：哈佛商業評論2022/7月號