好的決策不一定非要標新立異，也不一定非要引人爭議，而是要具備以下五點特徵：

1、要確實瞭解問題的性質，如果問題是經常性的，那就只能通過一項建立規則或原則的決策才能解決。

2、要確實找出解決問題時必須滿足的界限，換言之，應找出問題的“約束條件”。

3、先思考解決問題的正確方案是什麼以及方案必須滿足的條件，然後再考慮決策被接受所必要的妥協及讓步。

4、決策方案要同時兼顧執行措施，讓決策變成可以被貫徹的。

5、在執行的過程中重視回饋，以印證決策的正確性及有效性。

一、辨明問題的性質

有效的決策人首先需要辨明問題的性質：是一再發生的經常性問題，還是偶然的例外？或是否確屬特殊事件，需以特殊方法解決？若是經常性的老毛病，就應該建立原理原則來根治；而偶然發生的例外，則應該按情況做個別處置。

第一類，是真正經常性的問題。發生的個別問題，只是一種表面現象。管理者日常遇到的問題大部分都屬於此類。如車間輸送蒸汽或流體的管子接頭壞了，這樣的問題只有經過較長時間的分析之後，才能顯示為“經常”的性質，這時他們才能發現究竟是否由於溫度或壓力過高，超過設備的負荷，需將接頭重新設計。但是在得到這一結論前，生產部門往往早已花了不少修理管子接頭的時間。

第二類問題是偶然發生的經常性問題。例如某公司接受另一公司的建議，兩家合併為一。如果該公司接受這一建議，就永遠不會再接到第二次同樣的建議了。對這家公司來說，對其董事會及管理機構而言，接受這種建議只能是一次性的。但是，細究這一問題的本質，卻的確具有“經常”的性質，企業界隨時可能出現這種問題。因此在考慮是否接受時，應以某些原則為基礎，必須參考他人的經驗。

第三類問題是真正偶然的特殊事件。在1965年美國的整個東北部地區發生了一次全面停電。根據初步調查，這的確是個真正的特殊偶發事件。這一類偶發事件，發生的概率只有千萬分之一或億萬分之一，發生過一次之後，就不太可能再發生第二次。但是，一旦發生時，我們必須自問：這究竟是一次“真正的偶發事件”,還是另一種“經常事件”的首次出現？

第四類問題是首次出現的“經常性事件”。以上文所舉例來說：美國東北部地區的停電，直到今天我們才判定其為“經常事件”之首次出現。我們已具備現代化電力技術，如果能尋求“經常性的解決方法”，這種停電事件，應是不至於一再發生的。

有效的決策人常需花費不少時間來確定問題的屬性。如果類別錯了、其決策必為錯誤的決策。

二、決策需要符合約束條件

決策的第二個要素，在於確實了解決策應遵循的規範。決策的目標是什麼？最低限度應該達成什麼目的？應該滿足什麼“約束條件”。一項有效的決策必須符合約束條件，必須足以達成目的。

約束條件說明得越清楚和越精細，則據以做出的決策越有效，越能解決需解決的問題。反過來，約束條件不明確，則所做的決策不論看起來如何了不起，肯定是一項無效的決策。通常，探求約束條件的方法，是探求“解決某一問題應有什麼最低需要”。通用汽車的斯隆在接任總裁時想必做過這樣的檢討:“如果解除各獨立部門的自主權，能滿足本公司的需要嗎?”他的答案是不能。他的問題的約束條件，在於使各經營部門都具備經營能力，負起經營責任。此外，他還需要一個統一的中央管制。所以，歸結起來，根據約束條件的瞭解，他的問題是組織結構問題，不是人事協調問題，這使他獲得了最後的結論。

三、研究“正確”的決策是什麼

決策的第三個要素，是研究“正確”的決策是什麼，而不是研究“能為人接受”的決策是什麼。人總有採取折中的傾向，但如果我們不知道符合規範及約束條件的“正確”決策是什麼，就無法進行正確的折中。

關於決策是否容易被他人接受的問題，如果老是考慮如何能被他人接受，怕他人反對，完全是浪費時間，不會有任何結果。世界上的事，你所擔心的往往永不出現，你從來沒有擔心的，卻可能忽然間變成極大的阻礙。這就是說，如果你一開頭就問：“這樣做恐怕別人不肯接受吧!”你永遠不會有結果。

四、化決策為行動

決策的第四個要素，是化決策為行動。考慮約束條件，是決策過程中最難的一步；化決策為行動，則是最費時的一步。然而打從決策開始，我們就應該將行動的承諾納入決策中，否則便是紙上談兵。事實上，一項決策如果沒有列舉一條一條的行動步驟，並指派為某人的工作和責任，便不能算是一項決策，最多只是一種意願而已。

決策中如果沒有行動的承諾，沒有指定何人負責執行，則組織的成員看到頒佈的政策時，總不免是你看看我、我看看你，以為上級只不過是說說罷了。

若要化決策為行動，首先必須明確無誤地回答下面幾個問題，誰該瞭解這項決策？應該採取什麼行動？誰採取行動？這些行動如何進行，才能使執行的人有所遵循？特別是第一個和最後個問題，通常最容易被人忽略，以至於即使有了結果，也是災難性的。

我們至少應該思考，某一決策需要怎樣的行動承諾，需要怎樣的工作劃分，以及有些怎樣的人才可用。

五、在決策中建立資訊回饋制度

決策的最後一個要素，是應在決策中建立一項資訊回饋制度，以便經常對決策所期的成果做實際的印證。

決策是人做的，人難免會犯錯誤。再了不起的決策，也不可能永遠正確；即使是最有效的決策，總有一天也是會被淘汰的。

要想瞭解賴以做出決策的前提是否仍然有效，或者是否已經過時，只有親自檢查才最為可靠。而且，這種前提遲早是要過時的，因為現實絕不會一成不變。我們看到許多早該修改的措施始終沒有修改，其原因主要就是管理者不肯親自去瞭解情況。企業的決策如此，政府的政策也是如此。

 

我們需要組織化的資訊作為回饋。我們需要數位，也需要報告。可是如果回饋不能反映實際情況，我們又不肯親自察看，那麼我們缺乏有效性也就不該怨誰了。

 

文章觀點來源：中外管理傳媒