文/AIM俐鉅創新總經理兼首席創新長 詹長霖

今年初受邀幫大陸中國電信學院第二期星火計劃的學員講「系統性創新解碼」課程，第二期星火計劃訓練重點在5G架構的實際創新應用。這批從中國電信60萬名員工中挑選出來的精英人才，在系統性創新解碼工作坊分組演練中讓我看到從模仿到創新真的要非常慎重，一旦思維走偏沒有真正洞察應用場景需求就會創新破功。

創新，是企業發展的原動力，「看上去很美」，但創新的過程往往步步驚心。企業由於各種原因陷入過度創新的陷阱，錯失發展機會，甚至死於創新的案例屢見不鮮。

常見的創新陷阱有路徑選擇錯誤、節奏錯誤、應用偏差等幾種類型。

第一種陷阱：創新路徑選擇錯誤
以摩托羅拉為例，這家公司曾經聲勢浩大地推出銥星計畫，這個龐大的創新項目是由77顆近地衛星組成星群，讓用戶從世界上任何地方都可以打電話。

專案路徑獨特，耗資過巨，無異於懸於摩托羅拉頭頂的達摩克利斯之劍。當費盡千辛萬苦，銥星終於在1998年年底投入使用時，命運卻和摩托羅拉開了一個很大的玩笑，傳統的手機已經完全佔領了市場。

由於銥星專案無法形成自己穩定的客戶群，開業近10個月時，銥星手機的用戶還不到2萬，遠少於65萬用戶的盈虧平衡點，公司虧損巨大，甚至拖垮摩托羅拉。

第二種陷阱：踏錯創新節奏，市場無法接受
19世紀50年代，法國宇航和英國飛機公司聯合研製的超音速客機–協和式噴氣客機，突破傳統客機時速限制，成倍縮短旅行時間。從倫敦到紐約7100公里的飛行距離，波音和空客飛機需要6～7個小時，而協和客機3小時就可到達，不過，過於超前的設計導致可靠性偏差，出現了兩次墜機事故。

同時，協和客機單個旅客的票價高達9000美元，遠遠超過市場其他客機。載客量少，並且日常維修費十分昂貴，每架飛機在飛行1.2萬小時後，須進行為期10個月的大修，每次費用達到1000萬美元，最終消耗了大量資源的協和客機不得不退出市場。這一案例也成為創新步子太大、時代跟不上的典型。

第三種陷阱：創新的應用偏差
中國古代四大發明之一的火藥，歐洲人拿去做大炮，我們拿來放煙花。中國人發明的指南針，歐洲人拿去發現新大陸，我們卻用來選祖墳、看風水。

魯迅、伏爾泰都曾經借此調侃，雖然民俗文化領域的應用無可厚非，但對比近代比我們更早崛起的歐洲，我們是不是應當反思一下對創新力的發展重視不足呢?

創新路徑、時機、應用每個環節都不能錯，諸多失敗的案例說明：創新不易！也正因此，華為的創新之路值得我們探討研習。

華為並非是與生俱來的創新高手。前18年，華為採用的是模仿策略，沒有一個是屬於自己的原創產品；而在2001年後，企業渡過了早期的模仿階段，開始大規模進入海外市場。到2004年，華為海外的銷售收入已經超過了本土市場。

近年來，自主研發力度不斷加大，華為已經為全球前50家電信運營商中的35家提供設備，並用總收入的10%投人到研發當中。除了在深圳、上海、北京、南京、西安、成都、武漢這七個城市建立了研發中心，也在斯德哥爾摩、達拉斯、矽谷、班加羅爾、莫斯科、雅加達以及都柏林、布洛涅、米蘭、慕尼黑開設了海外研發中心。

華為採行模仿式創新策略，歷經模仿複製、吸收、改進的系列過程後，才真正走向「創新」，步入原創自主研發階段。它的競爭優勢，也隨著自身規模的不斷壯大而逐漸增強。

無論是陷阱帶來的失敗與教訓，還是華為壯大帶來的成功與借鑒，都在說明一點：我們對創新的覺醒與堅守。從中國公佈的「十二五」規劃綱要中49次提到了「創新」概念；各界專家學者紛紛探索、研究創新；各類企業於創新中謀生存發展，舉國上下，都在用實踐行動賦予「創新」科學的定義與全新的視角。

經過對國內外學者的理論研究與中外大量企業的調研分析，我們將企業在創新過程中的不同階段簡單歸結為：複製階段、模仿式創新結合階段和原始創新階段。

華為的創新路徑正好經歷了這三個階段。通過解構華為，我們定義「模仿式創新」，就是通過對已有行業領先企業產品、服務、公益和管理方式的複製、吸收和改進，為顧客提供相似的甚至更具競爭力的產品服務選擇。

我們必須明白，模仿不是故步自封、停滯不前，更不是侵犯智慧財產權的抄襲。模仿是一種學習，是有意識的學習。從這個角度而言，模仿行為既比創新更加普遍，也顯得更加重要，甚至很多創新本身也是建立在一定程度的模仿基礎上的。

從邏輯關係上，創新可能是結果，而模仿則貫穿了企業發展的整個過程。所以，從模仿到創新是一個普遍的過程，重點在「以終為始」的創新思維。