文/AIM俐鉅創新總經理兼首席創新長 詹長霖

從管理領域中重要的3條S-曲線：產量、品質及創新，研究這些宏觀過程就可以發現系統性創新為什麼是一種新的競爭優勢資源。

在歷史的進程中，很多知名學者、很多公司都作出了巨大貢獻。Taylor、Ford、Toyota及GE等公司使大批量生產成為現實，Deming、Juran、Hammer、Harry等著名學者由於理論上的貢獻獲得該領域大獎殊榮，GE使品質管理進入成熟階段。然而，著名的S-曲線還是少數。 

上述簡單的表明，第一次工商管理的浪潮是生產力，其特點按照Taylor原理大量生產同一種產品。該次浪潮的先驅是Ford公司，到了上世紀50年代，Toyota公司實施系統化生產，並在S-曲線上形成關鍵點。之後的幾個年代，概念與方法不斷進化，關於減少時間與浪費為核心的生產管理工具統一到精實生產大傘之下。

第二次浪潮是品質，這次浪潮由Walter Shewhart發起，並與Taylor所發起的生產力浪潮幾乎是同時代。按照進化的規律，集聚生產力之後的另一個重點就是品質。在短時間內生產大量產品，雖然用盡可能少的資源，對提高公司的競爭力也只能達到某種程度。一種非常自然的結果是：當公司能夠快速生產大量產品後的下一個焦點就是提高產品品質。

在Edwards Deming博士的幫助下，日本成為領導商業世界的風景線。當TQM的基本原理得到認證，很多知名公司採用該方法後，品質已經成為在世界市場上競爭的必備條件。今天我們可以說六標準差方法已經成為品質驅動並使企業成熟的基礎。

第三次浪潮是系統性創新。該浪潮起始於1946年Genrich Altshuller的工作，他是前蘇聯科學家，他不認為專利的誕生是具有創造能力的天才們才有的結果。他說過：雖然很多具有科學與技術素養的人認為創造是不可預測的，我不相信他們的觀點，為什麼只有創造力不能進行更詳細更深入的研究？為什麼創造的過程不能像其它過程一樣能夠被控制？這迷人之處就在於發現聰明人創造客觀的規律，將隨機的靈感閃現轉變成強而有力的、可控制的知識火焰。

我們感到奇怪的是Altshuller從哪裡借來了他的觀點，或他的觀點是如何形成的，是不是系統化的火焰只能從生產力擴展到品質，之後再擴展到創新？Altshuller確實提出了一個重要問題：「為什麼只有創造力不能進行更詳細更深入的研究。」？這正是被稱之為TRIZ的領域及實踐的開始。

在創新曲線中，被稱為戰略創新的方法處於中部的上世紀70年代，並一直到上個世紀90年代。但這並不令讓人感興趣，真正讓人感興趣的是創新的繼承性在戰術及戰略的路徑上中斷了，這是導致很多人都在談論創新的重要性，但沒有幾個人真正從事完整創新方法研究及應用的原因。

在過去的幾個年代中，TRIZ已經用於解決設計及製造中所遇到的障礙，這些障礙是通常所說的創新最困難的環節。同時戰略創新思想家們也向如何將某一領域的原理與實踐應用於另一領域這一挑戰發起了衝擊，這一挑戰還涉及到為了取得突破，以及商業模式如何改變的問題。

我們不否認Wal-Mart、Apple、Microsoft的成功，但存在IBM前些年看不清電腦的明顯發展趨勢的情況。這些創造了很多奇蹟公司實踐的關鍵點使我們相信某些事情是危險的。戰略創新思想家們使每個人都相信創新是某些大人物的思維結果。事實上戰略與技術創新有其自身的模式、參數及原理，所有這些都包含在現代TRIZ知識中，這些知識的特點是使創新思維從發散向著收斂的方向發展，而大部分現行的其它創新方法都是使思維向發散的方向發展。前者快速且可靠，而後者相對消耗時間且不可靠。

為了連續地驅動創新，兩種方法都是需要的，一個公司需要各種創新方法，更需要具有收斂過程的TRIZ方法。公司不需要空談，更不需要將資金花費到不能促進創新的活動上。企業轉型升級意味著公司需要極強的創新能力，公司不僅要擁有能擴散、可管理、可控制的創新方法，更需要敏捷創新。

我們是從歷史的觀點分析今天的創新，我們並不否認Michael Porter、Gary Hamel、Clayton Christensen及工業界很多人的貢獻，他們應用腦力激盪法、開放的邏輯思維法及個人戰略思維使商業發生變化，他們領先的思維及實踐導致很多獲得高回報的項目。而現在就像工業社會的瘋狂西部文化一樣，今天的創新方法已到了必須進化的時代。