文/AIM俐鉅創新總經理兼首席創新長 詹長霖

經營管理活動中，要獲得高效率或高收益，必須同時擁有管理思維和改善思維。然而很多人卻很難分清什麼是管理思維，什麼是改善思維。下麵我們將通過一個簡單的例子告訴你。

一般來說，為了提高系統效率，可以考慮兩種方案：
一是不改變系統的結構，通過對系統的巧妙運用和有效管控，以較少代價獲得較多利益；
二是改變系統的結構，以便提高效率或效益。我們把前者稱為管理思維，把後者稱為改善思維。

所謂管理思維，就是在不改變現有系統結構或設計參數的條件下，通過改變系統的運用方法來達到提高系統效率的方法。

舉例來說，某日，公司品質部接到客戶關於××的品質投訴，品質部協同生產部調查問題發生的原因，結論是員工疏忽造成的。隨後的對策是對當事人進行警告和再培訓，並要求對這個工位加強檢查。

所謂改善思維，是通過改變現有系統結構或設計參數來達到提高系統效率的方法。針對同樣的品質投訴，擁有改善思維的人可能會馬上思考有沒有防呆、糾錯的辦法，從根本上求得問題的解決，以便讓問題不再發生。也就是說，他並沒有去追究標準、制度的不足或員工責任，而是期望從改變系統的結構來實現問題的解決。

簡言之，把｢不改變工具、機制和方法｣當作解決問題的條件，並使問題得以解決或緩解的就是管理思維，否則就是改善思維。

在企業經營管理實踐中，不管是專家學者，還是企業經營管理者，大多屬於管理思維，都樂於或善於處理管理問題，即遇到困難或問題時，習慣性依靠制度、管控或鼓足幹勁來應對，以圖從困難或問題中擺脫出來。

其結果是，制度越來越多，條款越寫越細，管控越做越｢好｣，並最終形成一種特殊的｢管控文化｣。長此以往，那些善於照章辦事，並能經受管控考驗的人逐步成為團隊的核心。經驗告訴我們，以上兩種思維都有存在價值，而且都可以為我所用。但值得警惕的是，隨著時間的推移，絕大多數企業都會自覺不自覺地滑向管理思維主導的歧途。

提升系統效率的兩個循環

從公式中可以看出，在經營管理活動中，要獲得高效率或高收益，必須同時擁有管理思維和改善思維。由於公式中的B可以任意取值，C取值範圍是0-1之間，如果沒有改善思維，即便把系統運用優化到極致，系統效率也是受限的。理解了這個道理，我們或許會意識到改變系統結構的重要意義。

所謂｢效率改善無極限｣說的就是這個道理，即B的取值是不受限的。

改善思維與管理思維的優缺點比較

我們經常看到這樣的狀況：越是優秀的企業，制度管控越寬鬆，企業領導站得高、看得遠，不急於求成，激發多於管控，並期望通過幫助員工成長來達成企業目標。

反之，當企業遭遇惡劣環境或經營困難時，企業領導可能會變得焦慮不堪，短視和急於求成，傾向於研究制度和管控上的缺陷，並期望通過管控來改善經營績效。

在不同經營環境下，企業領導做出不同傾向性選擇無可厚非，但需要注意的是：要把握好改善思維與管理思維之間的平衡，特別是管理思維不能成為主流。

要警惕幾個容易犯的錯誤或傾向

如果把改善思維比喻為足球比賽中的進攻，那麼管理思維就是防守。既如此，就要懂得進攻和防守之間的辯證關係：沒有防守不行，沒有進攻更不行。在經營管理實踐中，必須設法規避最容易犯的幾個錯誤傾向。

►一是要警惕管理思維依賴症傾向。人們之所以較容易滑向管理思維，甚至產生對管理思維的依賴，是因為管理思維要比改善思維來得簡單，而且往往有章（書本知識、規章制度或標準等）可循，有較為固定的｢三板斧｣：制度、培訓和管控（監督考核等）。

►二是要警惕對改善求全責備的錯誤傾向。由於改善後的新系統往往在運用上存在不熟練等因素的局限，需要人們更多的包容和呵護。許多企業不能形成革新改善文化，問題就出在對新系統求全責備，最可怕的是企業高層也常常抱怨｢新系統還不如老系統有效率｣。在一家因循守舊、不思進取的企業裏，老辦法永遠比新辦法更有口碑。

►三是要警惕把管理思維當成改善思維來看的錯誤傾向。我們經常聽到企業領導關於生產效率不高、浪費嚴重的抱怨。在管理實踐中，許多人（包括專家學者）會認為解決這類問題最好的辦法是讓員工收入與工作結果直接掛鉤，比如導入計件工資制。人們以為這是改善思維，其實這是典型的管理思維，因為在這個過程中，生產的系統結構沒有任何改變。